ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ.

Натейкина Ю.О.

Магистрант, Национальный исследовательский Томский государственный университет

ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ.

Аннотация

В статье рассмотрены возможности построения индивидуального плана развития на основе модели компетенций, рассмотрены кейсы российских компаний, внедривших данную систему, а также сделаны выводы об эффективности этого инструмента.

Ключевые слова: индивидуальный план развития, модель компетенций, развитие персонала.

Nateikina Y.O.

Graduate student, National Research Tomsk State University

USING THE COMPETENCY MODEL FOR THE FORMATION OF INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLANS.

Abstract

The article considers possibility of constructing an individual development plan based on the competency model, considered cases Russian companies that have implemented this system, as well as conclusions on the effectiveness of this tool.

Keywords: individual development plan, competency model, staff development.

Применение систем на основе моделей компетенций в разных странах позволяет отметить конкретные положительные изменения. Ряд американских компаний, внедривших данную систему и принявших участие в одном недавно проведенном исследовании, достигли следующих результатов: увеличилась доля принятых на работу кандидатов, вырос показатель удержания лучших специалистов, повысился моральный дух сотрудников, увеличилась степень достижения поставленных целей отдельными работниками, а также командами [4].

Компетентностный подход дает новые возможности для создания программ обучения, привязанных к критериям успешности, то есть к поведенческим стандартам высококлассной работы. Данная модель помогает определить области, где необходимы мероприятия по развитию персонала. В дальнейшем это позволяет создать общие для всей компании уровни карьеры, сотрудники получают более четкое представление о том, как планировать собственное профессиональное продвижение [4].

Обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «навыки» может вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым – умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.

Компетенция – это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство командой может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление «обратной связи», управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами, основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и использовать на практике все элементы – знания, навыки, ценности, способности, опыт и т.д.

Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий, необходимых для устранения недостающей компетенции. Модель полезна потому, что поведение работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции, – известно.

Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для составления упражнений тренинга.

Приобретение новых умений включает в себя обучение необходимым техникам работы и проведение специальных мероприятий по видам деятельности. Этот процесс строится на сочетании различных методов и занимает определенное время. Такой путь развития универсален и не зависит от исходной квалификации работника: то есть стажеры проходят ту же программу, что и опытный сотрудник, осваивающий новые компетенции. Компетенции могут помочь при разработке программы обучения (тренинга), так как они точно указывают на цели обучения (что уже обсуждалось в разделе о мероприятиях по обучению и развитию). Но, кроме того, компетенции выстраивают и структуру развития, которое происходит на рабочем месте.

Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития – от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс [1].

Для понимания возможностей использования модели компетенций для формирования индивидуального плана развития были рассмотрены кейсы российских компаний, использующих рассматриваемую методику.

Первый рассмотренный кейс – о компании «ЛАНИТ» – ведущая в России и СНГ многопрофильная группа ИТ-компаний [2] . В этой компании планы развития сотрудников формируются с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных – на год. Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным.

Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень, требования для каждой ступени формализованы. Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.

В компании "Бритиш Американ Тобакко Россия" [2] план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем. Как правило, план рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование – на 3–5 лет. В данной компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника. План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции. "Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы [3].

Таким образом, можно сделать вывод, что применение модели компетенций для развития сотрудников – очень эффективный инструмент, используемый во многих современных компаниях. Модель компетенций позволяет правильно определить проблемные области у сотрудника и на основании этого выстроить эффективный план развития, результатом выполнения которого будет являться компетентность сотрудника и его замотивированность в связи с успешным результатом обучения и развития.

 

Литература

1. Акимов А. Коучинг в работе с резервом / А. Акимов, Е. Лукичева // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - №10. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/304/7815/?sphrase_id=504503 (дата обращения 28.01.2015).
2. Ананьева Е. Индивидуальный план развития / Rabota.ru — портал для точного и быстрого поиска работыи подбора персонала. - 2003-2015 URL: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/individualnyj_plan_razvitija.html (дата обращения 28.01.2015).
3. Гаврилюк В. Сила компетенции, / В. Гаврилюк, Ю. Михеев // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - №4. URL: http://www.training-institute.ru/?p=publ&article_id=58 (дата обращения 28.01.2015).
4. ДНК успешной работы компании // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - №10. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/418/116594/?sphrase_id=507893 (дата обращения 28.01.2015).

References

1. Akimov A. Kouching v rabote s rezervom / A. Akimov, E. Lukicheva // Spravochnik po upravleniju personalom. – 2008. - №10. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/304/7815/?sphrase_id=504503 (data obrashhenija 28.01.2015).
2. Anan'eva E. Individual'nyj plan razvitija / Rabota.ru — portal dlja tochnogo i bystrogo poiska raboty i podbora personala. - 2003-2015 URL: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/individualnyj_plan_razvitija.html (data obrashhenija 28.01.2015).
3. Gavriljuk V. Sila kompetencii, / V. Gavriljuk, Ju. Miheev // Spravochnik po upravleniju personalom. – 2009. - №4. URL: http://www.training-institute.ru/?p=publ&article_id=58 (data obrashhenija 28.01.2015).
4. DNK uspeshnoj raboty kompanii // Spravochnik po upravleniju personalom. – 2010. - №10. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/418/116594/?sphrase_id=507893 (data obrashhenija 28.01.2015).