Pages Navigation Menu

ISSN 2227-6017 (ONLINE), ISSN 2303-9868 (PRINT), DOI: 10.18454/IRJ.2227-6017
ПИ № ФС 77 - 51217

DOI: https://doi.org/10.18454/IRJ.2016.51.079

Скачать PDF ( ) Страницы: 40-44 Выпуск: № 9 (51) Часть 1 () Искать в Google Scholar
Цитировать

Цитировать

Электронная ссылка | Печатная ссылка

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.
Ильенкова Н. Д. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ / Н. Д. Ильенкова // Международный научно-исследовательский журнал. — 2016. — № 9 (51) Часть 1. — С. 40—44. — URL: http://research-journal.org/economical/sistemnyj-podxod-k-upravleniyu-proektami/ (дата обращения: 22.02.2017. ). doi: 10.18454/IRJ.2016.51.079
Ильенкова Н. Д. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ / Н. Д. Ильенкова // Международный научно-исследовательский журнал. — 2016. — № 9 (51) Часть 1. — С. 40—44. doi: 10.18454/IRJ.2016.51.079

Импортировать


СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Ильенкова Н.Д.

Доктор экономических наук, профессор, Федеральное государственное образовательное учреждение высшего образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Аннотация

Целью статьи является раскрытие архитектоники системного подхода как основы внедрения  проектного менеджмента. Уточнено понятие системы. Дано расширенное представление о сущности и основных положениях системного подхода к управлению проектами. Предложена трехступенчатая классификация факторов среды организации.  Исследованы особенности структурного подхода к управлению проектами. Проведен сравнительный анализ влияния функциональной, матричной и проектной организационных структур на реализацию проекта Выявлены преимущества проектной организационной структуры для реализации проекта по сравнению с функциональной и матричной. Доказано значение системного подхода для внедрения проектного менеджмента в российскую практику управления.

Ключевые слова: управление проектами, системный подход, целеполагание, коммуникации, архитектоника, координация, ограничение, уникальность, мониторинг проекта,  структурный подход к управлению проектами, факторы среды, ограничения проекта.

Ilienkova N. D.

PhD in Economics, Professor, Federal State Educational Institution of Higher Education «Financial University under the Government of the Russian Federation»

A SYSTEMATIC APPROACH TO PROJECT MANAGEMENT

Abstract

The purpose of the article is to reveal the architectonic system approach as the basis for the implementation of project management. The notion of the system. Given the expanded view of the essence and the basic provisions of a systematic approach to project management. A three-stage classification of factors of the environment of the organization. The features of a structured approach to project management. A comparative analysis of the impact of functional, matrix and project organizational structures for the implementation of the project The advantages of the design of the organizational structure for the implementation of the project as compared to the functional and matrix. It proved the value of a systematic approach to the implementation of project management in the Russian practice of management.

Keywords: project management, system approach, a structured approach to project management, environmental factors, the project constraints.

Лишь недавно в круг интересов отечественной науки в сфере  изучения социально-экономических явлений и процессов попало управление проектами. Да и за рубежом данная область исследований является достаточно новой. Методология проектного менеджмента была разработана в США в конце пятидесятых годов ХХ века, где с успехом применяется на практике [5,7].  В нашей стране она делает только первые шаги [6]. Поэтому разработка теоретических аспектов проектного управления весьма актуальна.

Цель данной статьи заключается в рассмотрении сущности системного подхода применительно к анализу и управлению проектами.

Для ее достижения поставлены задачи:

— уточнить содержание понятия системы и ее основополагающих принципов;

— раскрыть принципы системного подхода в управлении проектами;

— показать возможность применения проектного менеджмента в российской практике управления.

Под проектом понимается временное предприятие, цель которого — создание продукта, услуги, результата, отличительной особенностью которых является уникальность.

Процесс управления любым объектом, предметной областью, проектом должен осуществляться на основе системного подхода[2].  При этом в качестве системы необходимо рассматривать как собственно объект или предмет исследования, так и методологию, и методику процесса управления.

В настоящее время не существует единственного общепринятого определения системы. И.Н. Дрогобыцкий, справедливо отмечает, что это  объясняется невозможностью  точно формулировать столь общее понятие [3, с. 43].  Действительно, система представляет собой совокупность подсистем или элементов, единство и целостность которых и связи между которыми обусловлены определенными причинно-следственными  отношениями, вытекающими из целевого назначения системы.  Иначе говоря,  система это — упорядоченное множество взаимосвязанных, образующих единое целое элементов, структур  и процессов,  обусловливающих функционирование внутренней среды объекта управления, взаимодействие которых подчинено определенной цели. Причем цель функционирования объекта всегда связана с его внешней средой.

Из данного определения системы вытекает ряд основных положений, на которых оно базируется в сфере проектного менеджмента:

  1. Целеполагание.
  2. Коммуникация внутренней и внешней среды.
  3. Архитектоника процесса управления.
  4. Координация выполнения взаимосвязанных действий.
  5. Ограниченная протяженность во времени.
  6. Уникальность каждого проекта.

Рассмотрим их подробнее.

  1. Отличительной особенностью проектов является целеполагание, то есть выбор цели и определение параметров и границ допустимых отклонений для контроля над процессом получения целевого результата. Отсюда следует, что для его достижения важнейшее значение имеет точное формулирование целей, их структурирование и детализации до подцелей и задач, выполняемых участниками проекта.

 

21-09-2016-12-24-46

Рис.1 — Объект управления и его связь с внешней средой [1]

 

  1. На рис.1 показана связь системы (объекта управления) с внешней средой. Внешнюю среду можно понимать как общую или глобальную и частную или локальную. Общая среда включает все, что окружает объект управления. При этом ее можно структурировать, разделив на подсреды. Не все из них в равной степени влияют на деятельность объекта управления. Каждый объект имеет специфику внешнего окружения, которое можно представить как совокупность определенных внешних сред или их частных составляющих – подвидов. Таким образом, локальная внешняя среда является частью глобальной. В отличие от последней процессы, происходящие в ней, непосредственно влияют на деятельность управляемой системы, равно как и локальная внешняя среда получает обратное воздействие.

На проект в первую очередь влияют внешние, сосредоточенные в локальной внешней среде, и внутренние факторы, а затем  — факторы глобальной внешней среды. Экзогенные факторы, принято относить к  объективным, не поддающимся воздействию человека. Изменение эндогенных, напротив,  обусловлено его действиями и решениями. Их влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Не все факторы поддаются управлению со стороны команды проекта. Это не означает отказ от контроля и мониторинга их динамики. Напротив, именно мониторинг факторов среды, контроль их действия позволяет раздвигать или сужать границы возможностей управления проектами, нивелировать их отрицательное влияние для достижения запланированных результатов и поставленных целей. Учитывая, что факторы среды организации различаются по типам и характеру воздействия, классифицируем их, выделив в группах факторов внутренней и внешней среды наиболее типичные и важные виды  (табл.1).

Таблица 1 — Факторы среды организации

Факторы внутренней среды Факторы внешней среды
Организационно-управленческие:

— организационная культура, руководство и структура управления

— инфраструктура организации

— управление персоналом, включая движение, график работы, анализ результативности и эффективности работы, обучение, оплату труда, учет рабочего времени

— корпоративная система авторизации работ

— толерантность к риску заинтересованных сторон

— коммуникативные отношения и связи

Ресурсные:

— географическое распределение ресурсов по территориальному строению организации

— имеющиеся человеческие ресурсы и их качество

— наличие оборудования и иных технических средств

— наличие баз данных и систем учета

— наличие автоматизированных информационных систем управления проектами

Организационно-управленческие и иные:

— политическая обстановка

— государственные и отраслевые стандарты и др. нормативные и правовые акты

— ситуация на рынке

— наличие устойчивых контрагентских отношений

— неопределенность средовых процессов

Ресурсные:

— географическое распределение входящих ресурсов

— возможность привлечения извне человеческих ресурсов необходимой квалификации

— наличие систематизированной информации и баз данных о процессах, продуктах, ресурсах, конкурентах, контрагентах, потребителях

— наличие автоматизированных информационных систем управления и взаимодействия с внешними пользователями

 

 

  1. Каждая система имеет свойственную только ей архитектонику, что подтверждается и строением внешней среды объекта управления. Если в качестве объекта управления представить проект, то, прежде всего, следует структурировать:

— необходимые для его реализации ресурсы: финансовые, трудовые и материальные, ресурсы времени;

— группы участников проекта, в которые выделяют: спонсоров, руководителя, команду управления проектов, команду проекта и заинтересованные в его выполнении стороны;

— фазы или этапы проекта, совокупность которых отражает его жизненный цикл, например: процессы инициации проекта, планирования, исполнения, мониторинга и завершения;

— бюджет времени и расписание проекта;

— группы процессов управления: процессы инициации проекта, планирования, исполнения, мониторинга и контроля и завершения;

— организационное окружение проекта, которое может быть сформировано по различным принципам в зависимости от типа управления организацией, в которой реализуют проект;

— риски проекта – по этапам жизненного цикла проекта, по причинам возникновения, по виновникам возникновения, по уровню возможных потерь и т.д.

  1. Структурная многогранность проектов требует обязательной координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, основой которой являются международные стандарты управления проектами. Координация может осуществляться, например, по группам процесса управления, по технологической цепочке, в разрезе организационных структур управления. Последние могут, как облегчать, так и усложнять процесс управления проектом. В таблице 2 приведены сравнительные характеристики влияния организационных структур на реализацию проекта.

 

Таблица 2 — Влияния организационных структур на реализацию проекта

Показатель Организационные структуры управления
Функциональная Матричная Проектная
Полномочия руководителя Небольшие или отсутствуют От слабых до умеренных Практически полный контроль
Занятость руководителя Частичная Полная Полная
Контроль бюджета Функциональный руководитель Смешанный контроль Руководитель проекта
Доля персонала, участвующего в проекте Практически отсутствует 15 — 60% 85 — 100%
Возможность получения ресурсов Небольшая От низкой до средней Высокая

Источник: составлено на основе [5]

 

  1. Отличительной особенностью проектов является их ограниченная протяженность во времени в отличие от операционной деятельности, которая осуществляется как повторяющийся во времени процесс для обеспечения нормального процесса воспроизводства. Кроме того, проекты всегда имеют начальную и конечную точку. Наиболее уязвимым звеном в реализации проектов считается своевременность их выполнения, которая зависит от множества факторов. Поэтому для ликвидации «узких» мест строят графики выполнения работ. Сроком окончания проекта является момент достижения его главной цели.
  2. Уникальность проектов обусловлена, в первую очередь, их неповторимостью и однократностью. Причинами ее также являются конечные цели, условия достижения цели, особенность продукта (услуги), наличие или отсутствие аналогичного опыта, уровень неопределенности и риска. В силу этих причин различается и степень уникальности проектов. Чем она выше, тем выше и уровень неопределенности и риска реализации проекта с позиции получения целевого результата.

РМВОК[5] выделяет 9 областей знаний по управлению проектами:

1) управление интеграцией проекта;

2) управление содержанием проекта;

3) управление сроками проекта;

4) управление стоимостью проекта;

5) управление качеством проекта;

6) управление человеческими ресурсами проекта;

7) управление коммуникациями в проекте;

8) управление рисками в проекте;

9) управление контрактами проекта.

Очевидно, что только системный подход к управлению проектами охватывает весь спектр знаний и позволяет реализовывать их в соответствии с поставленными целями и задачами.

Следует также понимать, что любой проект имеет определенные ограничения, среди которых:

  • содержание проекта
  • график реализации проекта
  • бюджет проекта
  • ресурсы проекта
  • качество результата
  • риски проекта.

Управление ограничениями подчиняется принципу необходимости и достаточности. Например, несмотря на четкие целевые установки проекта, его содержание в течение жизненного цикла может уточняться, а вводимые изменения и корректировки бюджета и ресурсов подлежат контролю как неотъемлемая составляющая проекта. При этом жизненный цикл проекта с целью планирования, контроля и мониторинга его реализации разбивается на этапы, что позволяет минимизировать риски и в срок с требуемым уровнем качества сдать проект заказчику. Это подчеркивает итеративность процессов управления проектами.

В управлении проектами особое значение для своевременного получения целевого результата имеет мониторинг, который также должен осуществляться на основе системного подхода. Причем его организация, функции и методика проведения отличаются от внутреннего контроля и аудита, которые не обязательно ориентированы на проект, а, в большей степени, на организационную структуру, например, предприятие, и на процесс [2,3].  Задачи мониторинга заключаются в постоянном анализе и контроле промежуточных результатов по фазам проектного цикла и выявлении на этой основе возникающих и возможных отклонений от подцелей [4]. Быстрое обнаружение проблем позволяет скорректировать политику и тактику их решения, минимизировать риски и получить результат максимально приближенный к запланированному, что отражает принцип динамического планирования и подтверждает тот факт, что PMBOK не является догмой в управлении проектами. А учет рассмотренных и раскрытых в статье принципов системного управления проектами значительно облегчает его внедрение в российскую практику управления.

Литература

  1. Агапова Т.Н., Ильенкова Н.Д., Медведева Н.А. Риски предприятия: теория и управление: монография.   – Вологда — Молочное: — ВГМХ. – 2013. – 105 с.
  2. Ворожейкина Т. Процессовый подход развития инфраструктуры продовольственного рынка // АПК: Экономика, управление. — 2008. — № 8. — С. 53-55.
  3. Драгобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Математические методы в экономике», «Прикладная информатика». 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. — 2012. – 423 с.
  4. Ильенкова Н.Д. Системный анализ конкуренции как условие экономической безопасности // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. – 2012. – Т.1. — № 49. – С.35-39
  5. Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание. 2013 – 586 с. /http://www.studfiles.ru [Электронный ресурс]
  6. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: И.Д. «Форум»: ИНФРА — 2014. – 256 с.
  7. Сазерленд Джефф.«Scrum. Революционный метод управления проектами». — Москва.:  Манн, Иванов и Фербер. —  2016.

References

  1. Agapova T.N., Il’enkova N.D., Medvedeva N.A. Riski predpriyatia: teoria I upravlenie: monografia. – Vologda – Molochnoe: — VGMH. – 2013. – 105 s. [in Russian]
  2. Vorozhejkina T. Processovyj podhod razvitiya infrastruktury prodovol’stvennogo rynka // APK: EHkonomika, upravlenie. — 2008. — № 8. — S. 53-55. . [in Russian]
  3. Dragobyckij I.N. Sistemnyj analiz v jekonomike: uchebnik dlja studentov vuzov, obuchajushhihsja po special’nostjam «Matematicheskie metody v jekonomike», «Prikladnaja informatika». 2-e izd., pererab. i dop. — M.: JuNITI-DANA. — 2012. – 423 s.. [in Russian]
  4. Il’enkova N.D. Sistemnyj analiz konkurencii kak uslovie jekonomicheskoj bezopasnosti // Jekonomika. Predprinimatel’stvo. Okruzhajushhaja sreda. – 2012. – T.1. — № 49. – S.35-39 . [in Russian]
  5. Project Management Institute. Rukovodstvo k Cvodu znanij po upravleniju proektami (Rukovodstvo PMBOK®) — Pjatoe izdanie. 2013 – 586 s. /http://www.studfiles.ru [Jelektronnyj resurs]
  6. Romanova M.V. Upravlenie proektami: ucheb. posobie. – M.: I.D. «Forum»: INFRA — 2014. – 256 s. [in Russian]
  7. Sazerlend Dzheff.«Scrum. Revoljucionnyj metod upravlenija proektami». — Moskva.: Mann, Ivanov i Ferber. —  2016. [in Russian]

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.