Pages Navigation Menu

ISSN 2227-6017 (ONLINE), ISSN 2303-9868 (PRINT), DOI: 10.18454/IRJ.2227-6017
ПИ № ФС 77 - 51217

Страницы: 116-117 () Искать в Google Scholar
Цитировать

Цитировать

Электронная ссылка | Печатная ссылка

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.
Парфёнова И. Ю. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕТА / И. Ю. Парфёнова, Н. И. Новиков // Международный научно-исследовательский журнал. — 2013. — №. — С. 116—117. — URL: http://research-journal.org/economical/osobennosti-sovremennogo-rossijskogo-menedzhmeta/ (дата обращения: 28.03.2017. ).

Импортировать


ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕТА

Парфёнова И.Ю.1, Новиков Н.И.2

Студент, Доктор экономических наук, Новокузнецкий институт (филиал) Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кемеровский государственный университет».

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕТА

Аннотация

В статье рассмотрены специфические черты российского современного управления в организации. На примере крупной компании рассмотрен практический опыт системы менеджмента, показывающий уровень современного российского менеджмента, позволяющий повысить конкурентоспособность организации.

Ключевые слова: менеджмент, персонал, производительность труда, конкурентоспособность.

Parfenova I.U., Novikov N.I.

The student, Doctor of economic Sciences, Novokuznetsk Institute (branch) of the Federal state budgetary educational institution of higher professional education «Kemerovo state University».

PECULIARITIES OF THE MODERN RUSSIAN МЕНЕДЖМЕТА

Abstract

The article discusses the specific features of Russian modern management in the organization. For example, a large company considered the practical experience of the management system, showing the level of modern Russian management, allowing to increase the competitiveness of the company.

Key words: management, staff, labour productivity, competitiveness.

Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента [1].

В современных корпорациях команды формируются не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или ином деле. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя по принципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как, например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член команды предлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, а руководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом в команде есть только две роли: «продавцы идей» и «покупатель идей». Такая форма работы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодаря выслушиванию противоположных мнений он получает более объективную картину» [2].

Самая распространенная ситуация – это конкуренция лидера с членами команды. Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищет возможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладает большей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, и использует их только для тренировки своего ума.

Другая беда, распространенная в наших компаниях, — это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи. Такая позиция обрекает команду на неуспех.

Третья проблема, существующая во многих командах, — это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.

Очень разрушительно действует на команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все следуют одному мнению, тоже непродуктивна [2].

Сейчас все ориентировано на интеллектуальную собственность, образование в широком смысле слова. Корпоративная культура трансформируется вместе с компанией. Поскольку люди в компании работают в подразделениях, связанных друг с другом по роду деятельности, у них появилось намного больше возможностей объединять свои усилия.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения [3].

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью [3].

Россия – страна динамичная, рынки здесь ещё не поделены, поэтому особенно успешны люди с предпринимательским характером. Необходимо проявлять инициативу, преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений, брать ответственность. Как можно шире следует использовать бонусы и карьерные перспективы для персонала. Это лучший способ заинтересовать сотрудников и особенно менеджеров [4].

Благополучно опыт применения системы современного менеджмента мы рассмотрели на примере крупнейшей угольной компании ОАО «СУЭК» [5].

Являясь одной из крупнейших и динамично развивающихся российских компаний, кадровая служба СУЭК отдает себе отчет в том, что удержать лидирующие позиции на рынке возможно только благодаря главному конкурентному преимуществу — сотрудникам. Поэтому забота о персонале, разработка различных программ по стимулированию и повышению уровня мотивации сотрудников является одной из ключевых задач компании.

В основу взаимоотношений компании и ее сотрудников заложены следующие принципы: уважение личности, неукоснительное соблюдение принципов равенства по отношению к сотрудникам и уважение их прав, умение и желание работать в команде, готовность к изменениям, ответственность и нацеленность на результат, открытость, инициативность.

В целях создания максимально комфортных условий труда и, как следствие, получения наибольшей отдачи и результата ОАО «СУЭК» гарантирует сотруднику: возможность профессионального и личностного роста, конкурентоспособную заработную плату, возможность строить карьеру, в том числе благодаря отлаженной работе систем оценки эффективности персонала, творческую и интересную работу, повышение квалификации, в том числе за счет обучения внутри компании и привлечения внешних ресурсов [5].

Большая проблема для ОАО «СУЭК» — высокая текучесть кадров в регионах, связанная с повышенной опасностью работы. Предприятие стремится обеспечивать достойный уровень оплаты труда, платит деньги стабильно. Можно выделить реально реализуемый на практике принцип: достойному труду — достойная зарплата.

Управление персоналом в СУЭК является одним из главных факторов повышения экономической эффективности и конкурентоспособности компании. СУЭК в своей деятельности последовательно реализует принципы корпоративной социальной ответственности и социального партнерства, стремясь сделать жизнь сотрудников и их семей лучше и комфортнее.

Деятельность менеджмента компании направлена на повышение эффективности производственных процессов, внедрение новых технологий, модернизацию оборудования. Решение этих задач сопровождается сокращением неэффективных рабочих мест, выводом ряда непрофильных функций на аутсорсинг [5].

СУЭК признает важной составляющей эффективной деятельности в области управления персоналом обучение и повышение квалификации сотрудников и стремится обеспечить оптимальные условия для развития персонала и максимальной реализации сотрудниками своего интеллектуального и профессионального потенциала. СУЭК реализуются разнообразные формы обучения и развития персонала, среди которых можно выделить работу Корпоративного университета, деятельность развитой региональной сети собственных учебных пунктов и комбинатов, взаимодействие с государственными учебными заведениями. Особенное внимание оказывается привлечению молодых специалистов, переподготовке и повышению квалификации перспективных молодых работников предприятий.

По итогам 2011 г. производительность по предприятиям СУЭК в 2,4 раза превысила средний отраслевой показатель по России и в настоящее время является самой высокой в российской угольной отрасли [5].

Политика и деловая практика Компании в области управления персоналом базируется на безусловном соблюдении Трудового кодекса РФ, других законодательных норм и Кодекса делового поведения персонала ОАО «СУЭК». Кодекс делового поведения персонала определяет общие ценности Компании, корпоративные нормы и правила делового поведения сотрудников, которым должны следовать все работники Общества, независимо от занимаемой должности.

Корпоративные ценности СУЭК:

— профессионализм и нацеленность на результат включает в себя: стремление к новым знаниям; уважение к опыту; готовность брать ответственность; работа в команде; приоритет качества.

— энергичность и лидерство — стремление к развитию и росту; поощрение инноваций и инициативы; гибкость и готовность к изменениям; упорство в достижении цели.

— справедливость и открытость — уважение к труду сотрудников; прозрачность кадровой политики; соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников; исключительно деловые и профессиональные основания кадровых назначений.

— социальная ответственность и безопасность —  соблюдение законов; приоритет безопасности и охраны труда; социальная защита и благоприятные условия труда; забота об окружающей среде.

Важнейшие принципы политики СУЭК в области управления персоналом — социальная ответственность и экономическая целесообразность. Компания в полном объеме выполняет свои обязательства по оплате труда, стимулировании и пощрения, предоставлению работникам льгот и иных социальных гарантий, обеспечивая в то же время экономическую эффективность деятельности и финансовую устойчивость [5].

Пример из практики крупной угольной компании свидетельствует о высоком уровне российского менеджмента, обеспечивающем благоприятные условия труда. На наш взгляд, стремление организации к современному менеджменту позволит повысить производительность труда, улучшить результаты деятельности и как следствие, увеличить конкурентные преимущества на рынке.

Литература

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009.
  2. Корпоративный отчет 2009-2011  ОАО «СУЭК» http://www.suek.ru/
  3. Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010.
  4. Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – с. 63.
  5. Шмаров А. Успешное управление // Эксперт, май 2010 г. №18 (278)

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.