МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ

Грачева Д.О.

аспирант, Ставропольский государственный аграрный университет

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ

Аннотация

В статье предлагается методика использования процессно-ориентированного подхода к управлению технологическими процессами в крупном сельскохозяйственном предприятии. Представлен полный цикл управления в рамках внедрения процессного подхода от диагностики сельскохозяйственного предприятия и формирования системы бизнес-процессов до последующего оперативного менеджмента и совершенствования.

Ключевые слова: процессное управление, бизнес-процесс, технологический процесс, сельское хозяйство, растениеводство.

Gracheva D.O.

PhD student, Stavropol State Agrarian University

DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF THE METAL DETERGENT PRODUCTION PROJECT

Abstract

The article proposes methods of using a process-oriented approach to technological processes management in large-scale farms. A complete management cycle within the implementation of the process approach from rural enterprises diagnosis & business processes formation to further improvement.

Keywords: process management, business process, technological process, agriculture, crop.

Условия совершенствования технологического развития аграрной сферы производства в настоящее время диктуют необходимость разработки и применения новых систем управления. Одной из таких систем является процессно-ориентированный подход, являющийся фундаментом большинства современных методологий управления. Сегодня в рамках функционирования сельскохозяйственных организаций еще не выработалось определенное понимание процессного управления и возможности его реализации на практике в виду сложной специфики аграрного производства.

Предлагаемая методика использования процессно-ориентированного подхода к управлению технологическими процессами в крупном сельскохозяйственном предприятии включает четыре последовательно выполняемых основных блока:

1. диагностика сельскохозяйственного предприятия;
2. оценка экономической эффективности использования процессного подхода;
3. проектирование и внедрение системы бизнес-процессов;
4. управление бизнес-процессами.

Одним из основных преимуществ процессной модели управления является её ориентация на конечный результат – удовлетворение потребностей покупателей и повышение эффективности деятельности предприятия (рисунок 1).

Если у предприятия отсутствуют цели и показатели, отражающие степень их достижения, то дальнейшее внедрение процессного подхода теряет смысл. Поэтому, на первом этапе диагностики проверяется наличие у сельскохозяйственного предприятия сформулированных целей и задач. При их отсутствии разрабатывается система целеполагания, включающую согласованное с руководством предприятия «дерево целей» и систему сбалансированных показателей.

При выработке целей предприятия необходимо учитывать специфику рынка сельскохозяйственной продукции. Известно, что ценность продукта для покупателя определяется соотношением двух факторов: цены и качества. Отличительной особенностью сельскохозяйственной продукции является её стандартизированность по параметрам качества.

Другая принципиальная особенность заключается в том, что сельскохозяйственная продукция относится к товарам с неэластичным спросом по цене. На формирование цены влияют многие факторы, в том числе и глобального характера.

Таким образом, при выпуске стандартизированной продукции в условиях сложившейся системы ценообразования, в качестве приоритетной цели сельскохозяйственного предприятия может выступать повышение экономической эффективности предприятия за счет снижения производственных издержек, совершенствования технологий, рачительного использования ресурсов, в том числе продукции собственного производства.

Далее, на втором этапе оценивается уровень диверсификации сельскохозяйственного предприятия, поскольку дальнейший алгоритм действий у предприятий с высоким и низким уровнем диверсификации (или специализированных) несколько отличается.

Выполнение следующих двух этапов методики (3-го и 4-го) нацелено на ограничение (фильтрацию) видов экономической деятельности (далее – ВЭД) и, соответственно, групп продукции предприятия для первоочередного внедрения процессной модели управления.

Работы по внедрению процессной модели управлении предприятием являются трудоемкими, продолжительными по времени выполнения и затратными. В практике управления они, как правило, организационно выделяются в отдельный проект.

Внедрение комплексной модели бизнес-процессов предприятия к своему завершению нередко утрачивает свою актуальность. Помимо этого в отечественной практике не накоплено достаточно опыта в системном описании и формализации деятельности крупных сельскохозяйственных предприятий.

Рис. 1 - Блок-схема методики использования процессно-ориентированного подхода к управлению технологическими процессами в крупном сельскохозяйственном предприятии

Исходя из этого, мы разделяет точку зрения В.В. Репина, который рекомендует для первоочередного внедрения процессного управления выделить, подробно описать и реорганизовать 20% процессов, которые дают 80% эффекта предприятия.

На третьем этапе проводится анализ структуры ВЭД сельскохозяйственного предприятия. Основная задача данного этапа – определить наиболее «весомые» зоны хозяйственно деятельности для первоочередной постановки процессного подхода в управлении.

Анализируется стоимостная структура  объемов производства (реализации) продукции. Для выделения ВЭД целесообразно воспользоваться предложенной нами классификацией технологических систем первого уровня:

         1) растениеводство (включая выращивание кормовых культур);

         2)  переработка продукции растениеводства (без производства грубых, сочных и концентрированных кормов);

         3) кормопроизводство;

         4) животноводство;

         5) переработка продукции животноводства.

Задача четвертого этапа –  определить наиболее прибыльные группы продукции в разрезе «отобранных»  для постановки процессного управления ВЭД. Для этого целесообразно использовать Принцип Парето: определить 20% наименований групп продукции, дающих 80% прибыли в соответствующих видах деятельности. Формы годовой отчетности сельскохозяйственных организаций позволяют выполнить данные расчеты.

На следующем, пятом этапе методики, которым завершается диагностика предприятия, необходимо определить принадлежность технологических процессов по выбранным группам продукции к производственному или инвестиционному циклу.

Если продолжительность технологического процесса выходит за границы одного года, и если процесс связан с выращиванием определённого вида сельскохозяйственных культур  и животных, относимых к категории внеоборотных активов, то данный технологический процесс по своим характеристикам является инвестиционным циклом, к которому применимы методы проектного, а не процессного управления.

К моменту принятия решения о внедрении процессного подхода к управлению, хозяйственная ситуация на предприятии может складываться по-разному. Поэтому, после определения групп продукции для постановки процессного управления, необходимо определить в какой стадии: производственного или инвестиционного цикла находится технологический процесс.

Следующий, шестой этап методики по определению состава и взаимосвязей бизнес-процессов на основе цепочек создания ценностей является основой как для оценки экономической эффективности внедрения процессного подхода на предприятии (следующий этап), так и непосредственно для моделирования бизнес-процессов (8 этап методики).

Цепочка создания ценности (далее – ЦСЦ) состоит из совокупности взаимодействующих процессов, общим результатом выполнения которых является произведенный продукт для конечного потребителя (внешнего или внутреннего).

ЦСЦ имеет сквозной и системообразующий характер. На основании действующей на предприятии цепочки последовательных производственных и технологических процессов, ЦСЦ объединяет поставщиков, покупателей (получателей) готовой продукции, управленческие и поддерживающие процессы для достижения одной цели – создания продукта соответствующего качества и стоимости. ЦСЦ, по сути, являются своеобразным «скелетом» или «опорной конструкцией» для последующего формирования системы бизнес-процессов предприятия.

На данном этапе методики можно ограничиться определением бизнес-процессов на первом и втором уровнях с привязкой к группе продукции (если технологические процессы однотипны) или к конкретному виду продукции.

На следующем, восьмом  этапе методики проводится  оценка экономической эффективности проекта по внедрению процессно-ориентированного управления технологическими процессами сельскохозяйственного предприятия. На наш взгляд, перед проведением реальных изменений на предприятии, целесообразно провести оценку экономической эффективности данных инвестиций, а затем принимать окончательное решение по внедрению процессно-ориентированного управления.

Для решения этой задачи можно использовать специализированный программный продукт Prime Expert отечественных разработчиков, позволяющий провести имитационное динамическое процессно-ориентированное моделирование деятельности предприятия.

Порядок формирования имитационной модели бизнес-процессов следующий:

• полученные на предыдущем этапе методики бизнес-процессы в рамках ЦСЦ групп продукции отображаются на карте процессов Prime Expert;
• определяется ресурсное окружение бизнес-процессов с количественными и стоимостными параметрами;
• соответствующие издержки предприятия последовательно разносятся по ресурсам, операциям и продуктам бизнес-процессов. Применение методики Activity based costing на уровне моделирования позволяет более точно определить стоимость продукции;
• формализуются процессы снабжения и сбыта в разрезе контрагентов  с параметрами количества, стоимости и оплаты приобретаемых ТМЦ и реализуемой продукции;
• поэтапно формируется план инвестиций.

На восьмом этапе методики осуществляется детализированное моделирование бизнес-процессов с использованием различных методологий и нотаций графического функционального и объектного моделирования: семейство IDEF, DFD, SADT, ERD, STD.

Рис. 2 - Схема групп бизнес-процессов в рамках цепочки создания ценности озимой пшеницы

Данный этап является одним из наиболее трудоемких в методике и требует от исполнителей высокой квалификации.

На  девятом этапе осуществляется адаптация существующей организационной структуры предприятия к процессному управлению. Основная задача – обеспечить беспрепятственное выполнение и взаимодействие бизнес-процессов в рамках установленных параметров и характеристик.

При выполнении данного этапа устанавливаются владельцы и границы бизнес-процессов, формируются межфункциональные блок-схемы процессов, определяются центры отвественности (места возникновения затрат, центры доходов, центры прибыли).

Также уточняется существующая организационная структура предприятия и должностные обязанности сотрудников с целью устранения зон безответственности и зон пересечения ответственности и возможных барьеров на пути бизнес-процессов.

Документированию бизнес-процессов посвящен десятый этап методики.

Система документов имеет иерархичную структуру. На верхнем уровне разрабатываются политики предприятия, определяющие основные принципы действия сельскохозяйственного предприятия в определенных функциональных областях деятельности (например – техническая политика, политика в сфере агро – и зоотехнологии, политика управленческого и бухгалтерского учета, политика в сфере управление персоналом и т. д).

Далее разрабатываются положения – документы, определяющие общие методы работы и порядок действий для широких групп процессов (например – положение об организационной структуре, положение об управлении проектами, положение о премировании сотрудников и т. д.).

На следующем уровне разрабатываются регламенты бизнес-процессов, определяющие методы порядок выполнения бизнес-процессов,  порядок управления бизнес-процессами, требования к ресурсам, необходимым для выполнения бизнес-процессов. Например, регламент согласования заказа клиента, регламент оценки качества зерна, регламент обслуживания заявок на расходы механизированных звеньев и т.д.

Далее формируются инструкции – документы, определяющие методы и порядок работы исполнителей в определенных процессах. Например, инструкция по проверке заявок на расходы.  На самом низком уровне разрабатываются должностные обязанности – документы, определяющие функции и область ответственности сотрудников.

На одиннадцатом этапе осуществляется разработка системы показателей бизнес-процессов и методики постановки управленческого учета. Многоуровневая система показателей результативности, эффективности, производительности и качества должна отражать как деятельность предприятия в целом, так и основных видов экономической деятельности (технологических систем), функциональных служб, производственных подразделений, основных бизнес-процессов, межфункциональных и сквозных бизнес-процессов, персонала.

На следующем – двенадцатом этапе предлагаемой методики организуется информационное сопровождение процессного подхода в управлении технологическими процессами в сельскохозяйственном предприятии.

Большинство отечественных сельскохозяйственных предприятий в хозяйственной практике используют фрагментарную или «лоскутную» автоматизацию управления и учета, которая не в состоянии обеспечить целостную информацию о деятельности сети бизнес-процессах.

Тринадцатый и четырнадцатый этапы методики соответствуют двум контурами управления бизнес-процессами: оперативного управления и совершенствования. Управление и совершенствование бизнес-процессами осуществляется по известному циклу Деминга-Шухарта PDCA (англ. ««Plan-Do-Check-Act») – планирование – выполнение – проверка – воздействие.

С целью планирования количественных и стоимостных показателей бизнес-процессов на первом (верхнем) уровне, наряду с применяемыми методиками, целесообразно использовать указанный выше программный продукт Prime Expert, позволяющий провести вариантные расчеты и выбрать оптимальные значения показателей.

Статистический анализ позволяет обнаружить существующие ошибки в потоке данных бизнес-процесса путем построения разнообразных «маршрутов тестирования». Данный метод описывает состояния самих бизнес-процессов, элементов организационной структуры, отдельных функций и ресурсов.

Современный аналитический инструментарий позволяет не только провести анализ показателей бизнес-процессов, но выработать алгоритмы их совершенствования. Например, при использовании метода динамического анализа на основе сетей Петри формируется статистическая функциональная модель бизнес-процессов, а затем «проигрываются» различные сценарии за счет изменения ей стоимостных, временных, поведенческих характеристик.

В основе современных механизмов BPM-менеджмента лежит совокупность методов и подходов по совершенствованию бизнес-процессов, к которым относятся:

• Шесть сигм – направлена на всемерное повышение эффективности, надежности и потребительской ценности товаров и услуг;
• TQM (Total Quality Management) - система всеобщего управления качеством и поощрения действий сотрудников, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек;
• BPR (Business Process Reengineering) – реинжиниринг бизнес-процессов.

Особый интерес представляет комплексный подход к усовершенствованию процессов – ТОП,  имеющий инструментарий полного описания бизнес-процессов предприятия при помощи четырехуровневой модели графов. Данная методика позволяет рассмотреть деятельность компании с различных сторон, описывая информационные объекты, операции, функции и бизнес-процессы. ТОП представляет собой совокупность методов, моделей и программных средств по управлению циклом реорганизации бизнес-процессов, включая анализ и выявление «узких мест» и выработка аргументированных предложений по усовершенствованию процессов.

Литература

1. Банникова Н.В., Рожков О.П. Особенности организации контроллинга в сельскохозяйственной организации. Контроллинг. 2009. №4. С. 22-26.
2. Банникова Н.В., Рожков О.П., Грачева Д.О. Некоторые особенности процессно-ориентированного подхода к управлению сельскохозяйственным производством. Экономика и предпринимательство. 2013. №12. ч.4.
3. Грачева Д.О. Идентификация процессов верхнего уровня в крупных сельскохозяйственных предприятиях. Фундаментальные исследования. 2015. №5. Часть 4.
4. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.с.237.

References

1. Bannikova N.V., Rozhkov O.P. Osobennosti organizatsii kontrollinga v selskohozaystvennoy organizatsii. Kontrolling. #4. P.22-26.
2. Bannikova N.V., Rozhkov O.P., Gracheva D.O. Nokotorie osobennosti protsessno-orientirovannogo podhoda k upravleniyu selskohozaystvennim proizvodstvom. Economica i predprinimatelstvo. 2013. #12. Part 4.
3. Gracheva D.O. Identificatsiya protsessov verhnego urovnya v krupnih selskohozaystvennih predpriyatiyah. Fundamentalnyie issledovaniya. 2015. #5. Part 4.
4. Repin V.V. Bisnes-protsessi kompanii^ postroeniye, analiz, reglamentatsiya. M.: RIA “standarti I katchestvo”, 2007. P.237.