"MANIPULATIVE TRAPS" OF NEW EMPLOYEES IN THE MANUFACTURING SECTOR OF SMALL AND MEDIUM BUSINESSES
"MANIPULATIVE TRAPS" OF NEW EMPLOYEES IN THE MANUFACTURING SECTOR OF SMALL AND MEDIUM BUSINESSES
Abstract
The article examines the problems of production personnel management in the sector of small and medium business. An illustration of the formation of "manipulative traps" that occur at the enterprise during seasonality and non-seasonality is presented. The case study demonstrates the consequences of the owner/manager's decision to lay off/fire a qualified employee in order to minimize personnel management costs in the short term. Lack of care for employees, insufficient attention to employee engagement, inadequate remuneration and untimely indexation of wages lead to the fact that small and medium businesses lose qualified, highly specialized employees. Due to the age, mentality of the manager and their unwillingness to accept the situation that his company employs narrowly qualified specialists, the importance of the current staff is often devalued, which leads to staff turnover.
1. Введение
Проблемы управления сотрудниками производства рассматриваются Дудановым Е.И., Толстяковой О.В. , которые отмечают высокую текучесть кадров и несоответствие квалификации работников требованиям производства. Брага Н.О. отмечает, что «успех производства зависит от конкретных людей, их образования и навыков, восприимчивости к обучению, компетентности, дисциплины, квалификации, способности решать проблемы» . О ценности и важности сотрудников для выживания компании заявляют в своем исследовании E. Van Lancker, M. Knockaert, M. Audenaert, M. Cardon . Авторы также отмечают, то, что проблематика управления человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе изучена недостаточно. E. Van Lancker, M. Knockaert, M. Audenaert, M. Cardon утверждают, что значительное влияние на управление персоналом в малом и среднем бизнесе оказывают такие факторы как ограниченность ресурсов, в том числе отсутствие финансовых резервов для преодоления/пережидания спада, неформальный подход в управлении, работа в условиях неопределенности. A.M. Saks в своем исследование делает акцент на то, что в управлении руководитель должен проявить заботу о сотрудниках, что будет способствовать росту вовлеченности сотрудников и проявлению с их стороны заботы об организации и скажется на результатах их производительности. M. Millers, E. Gaile-Sarkane изучили опыт управления персоналом 205 малых и средних предприятий и пришли к выводу, что наблюдается существенное разнообразие методов и форм управления и что не всегда представляется возможным применение инструментария используемого на уровне больших корпораций. Авторы также отмечают преобладание неформальных методов управления в МСП, при этом на практику управления, принятую на предприятии, также могут влиять менталитет владельца , возраст владельца или генерального директора , стиль управления и личные предпочтения.
Следует отметить, что нам близка позиция M. Millers, E. Gaile-Sarkane в отношении существенного влияния возраста и менталитета управленца/владельца, так как именно из-за этих факторов сотрудники зачастую недооцениваются, либо воспринимаются как неквалифицированные специалисты и по этой причине формируется ощущение, что нет дефицита кадров на рынке труда. На самом деле такое восприятие ошибочно, так как малый и средний бизнес зачастую специфичен и специалисты, которые работают, могут не находить аналоговых рабочих мест в силу того, что еще не сложился рынок труда по таким профессиям, например резчик тканей, рубщик ламелей, швея рулонных штор и т.д. И при поиске сотрудника рассматриваются любые кандидаты, в том числе без опыта работы. Именно поэтому у руководителя складывается ощущение, что на этих позициях работают низко квалифицированные сотрудники и нет дефицита кадров.
Мы поддерживаем точку зрения Васяйчевой В.А., выражающуюся в том, что стремлении топ-менеджмента минимизировать затраты на содержание персонала, неумение бизнеса подготовить себе молодых специалистов негативно сказываются на кадровом обеспечении предприятия.
В рамках настоящего исследования, на примере кейсовой ситуации рассматривается, как руководитель/собственник бизнеса неосознанно самостоятельно формирует предпосылки к «манипулятивным ловушкам» со стороны производственного персонала.
В качестве методов исследования использовались: сравнение, абстрагирование, кабинетное-исследование, анализ и синтез.
Цель исследования заключается в иллюстрации возникновения и проявлении «манипулятивных ловушек», возникающих со стороны персонала производственного сектора МСП в период сезонности и несезонности.
Задачи исследования: определить причины возникновения «манипулятивных ловушек», раскрыть различие «манипулятивных ловушек» в период сезонности и несезонности, проиллюстрировать последствия принимаемых управленческих решений о приеме или увольнении сотрудника производственного сектора.
Научная новизна состоит и в исследовании диффузии «манипулятивных ловушек» новых сотрудников производственного сектора МСП.
2. Основные результаты
Рассмотрим кейсовую ситуацию на примере резчика ткани на производственном участке. Сотрудник А1 работает более 10 лет, его производительность измеряется в количестве отрезанных метров ткани и в количестве отрезанных кусков ткани. Средние показатели производительности сотрудника А1 составляют 2700 метров и 3200 кусков за 128 рабочих часов, что соответствует 16 рабочим дням при 8-ми часовой рабочей норме. Сотрудник А1 получал 40 000 рублей и он увольняется вне сезона. В условных единицах получаем следующие показатели: стоимость часа – 312,5 рублей, сдельная оплата за условную единицу 6,78 рубля, условная средняя производительность труда – 1 минута 30 секунд. Производительность сотрудника А1 за 160 часов рабочего времени равна 7384 условных единицы.
На его место руководитель/собственник вынужден взять нового сотрудника. Сотрудник В1 производит 2500 метров и 3700 кусков за 212 часов рабочего времени, что соответствует 26,5 рабочим дням. Но при 40 часовой неделе норма рабочего времени составляет в среднем 160 часов, соответственно мы имеем 52 часа переработки, часть из них сверхурочная, а часть – это работа в выходные дни. В соответствие с ТК РФ ст. 153 работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере, сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам .
Если принять за исходные данные показатели сотрудника А1, то заработная плата сотрудника В1 должна составить 40 000 рублей плюс оплата переработки 32 500 рублей (исходя из стоимости часа), что составит 72 500 рублей. Хотя, если за исходную брать условную стоимость единицы – 6,78 рубля, тогда сотрудник В1 должен получить 62 089 рублей. При этом условная средняя производительность труда нового сотрудника В1 составляет 2 минуты и 1 секунду. Таким образом производительность нового сотрудника В1 в нормативный фонд времени равный 160 часам составляет 4571 условную единицу, что достигает 61,9% от производительности сотрудника А1. В то время как сотрудник А1 за аналогичный объем с учетом его производительности уложился бы в фонд рабочего времени и получил 42 036 рублей.
В сложившейся ситуации руководитель/собственник рискует потерей клиентов из-за срывов сроков производства и вынужден нанимать второго нового сотрудника В2 с минимальным уровнем оплаты труда 40 000 рублей. В новых реалиях сотрудник В1 за меньший объем получает большую оплату труда, теряет интерес к повышению своего КПД в стандартное рабочее время и срабатывают все 3 типа «манипулятивных ловушек». В результате чего можно говорить о том, что сэкономив на удержании сотрудника А1 собственник понесет дополнительные убытки.
3. Обсуждение
Малый и средний бизнес имеет большую зависимость от объема продаж и сезонности, у большинства из них отсутствует система бюджетирования и планирования, при этом компании сталкиваются с проблематикой сохранения узкопрофильных специалистов. Обучение специалистов занимает минимум 1 месяц. Но даже после испытательного срока новый сотрудник имеет достаточно низкий КПД по сравнению с действующими сотрудниками и для выхода на нормативные показатели производства новому сотруднику потребуется не менее полугода-года, в единичных случаях наблюдается выход на нормативные показатели производства в течение 1-2 месяцев.
В рамках настоящего исследования рассматривается ситуация для производственного предприятия среднего размера, на деятельность которого оказывает влияние сезонность и заработная плата сотрудников носит сдельный характер.
Рассмотрим манипуляции новых сотрудников в период сезонности и несезонности. Под новыми сотрудниками мы понимаем тех, кого приняли на работу в ближайшее время и тех, кто работает менее 2 месяцев.
Учитывая линейный характер влияния сезонности на совокупность заказов и доходов компании руководитель сталкивается с двумя проблемами, относительно персонала на производственном участке, а именно:
- в период сезона, наблюдаются пиковые загрузки, повышенный спрос и конкурентным преимуществом наряду с качеством товара/продукта, предлагаемыми сервисами, такими как: доставка, персональный менеджер, выступают сроки изготовления;
- в период несезона возникает проблема обеспечения уровня загрузки производства и обеспечения сдельной заработной платы сотрудников производства.
В первом случае руководитель малого/среднего бизнеса видит выход в найме дополнительных сотрудников. Во втором случае, один из вариантов – это сокращение штатной численности, за счет чего повышение средней заработной платы. Но такая политика управления приводит к тому, что формируется дефицит узкоквалифицированных кадров и наблюдается высокий уровень текучести кадров. В результате чего руководитель/собственник стремится к поддержанию постоянной численности сотрудников вне зависимости от сезонности. Тем не менее определенный процент сотрудников, неудовлетворенных своим уровнем оплаты труда вне сезон, увольняется и фирмы испытывает потребность в найме и вводе нового сотрудника.
Если ввод сотрудника происходит в период сезонности и пиковой загрузки, то предприятие может столкнуться с проблемами увеличения сроков изготовления или производства, с ростом количества рекламаций из-за ошибок сотрудников, ростом затрат на фонд оплаты труда, так как сотрудник не выполняет плановый объем производства и при высоком спросе необходимо дополнительное время на изготовление заказов, соответственно увеличивается рабочее время, количество выходов в выходные и праздничные дни, в результате чего образуются переработки и увеличивается размер затрат на выплату заработной платы. Учитывая то, что новый сотрудник не выполняет производственную норму, то на замену «бывшего» сотрудника требуется не один, а два, а иногда и три новых сотрудника, что приводит к увеличению штатной численности и затрат на формирование фонда заработной платы. При этом многие компании на испытательном сроке доплачивают новым сотрудникам до среднего уровня заработной платы вне зависимости от их производительности и результативности.
В этом случае формируется две «манипулятивные ловушки». «Манипулятивная ловушка» №1 заключается в том, что новые сотрудники, получая доплату за переработки, сверхурочные целенаправленно не стремятся уложиться в действующие производственные нормы, чтобы получить доплату за переработку сверх 8‑ми часового рабочего дня и выходы в выходные дни. «Манипулятивная ловушка» №2 заключается в том, что новые сотрудники, получившие в первом месяце, к примеру, 40 000 рублей за 50 единиц и во втором месяце также 40 000 рублей за 100 единиц произведенной продукции выражают несогласие с уровнем оплаты и требуют повышения и доплаты за нагрузку. При этом упускается из виду тот факт, что в первом месяце была произведена «ученическая» надбавка, чтобы уровень оплаты труда нового сотрудника соответствовал среднему уровню заработной платы сотрудников предприятия.
В качестве еще одной проблемы можно отметить, то, что новые сотрудники, вышедшие на работу в период пиковой загрузки производства, привыкают к размеру получаемой заработной платы и соответственно в период низкого спроса на товар фирмы и недозагрузки производства не готовы к резкому снижению оплаты труда. В данном контексте наблюдается манипуляционный фактор со стороны сотрудников («Манипулятивная ловушка №3»), которые с одной стороны требуют от руководства фирмы повышения оплаты труда в связи с высокими объемами загрузки и грозятся увольнением и собственники малого и среднего бизнеса находятся в рисковой ситуации потери сотрудников, срыва сроков производства, потери прибыли из-за невыполнения заказов, поэтому идут на поводу сотрудников. На рисунке 1 представлены «манипулятивные ловушки» в которые может попасть руководитель/собственник малого/среднего бизнеса.
Рисунок 1 - «Манипулятивные ловушки» найма новых сотрудников производства
4. Заключение
Как отмечают Мокий М.С., Кортес М.Э., любой сотрудник стремится к стабильности и самосохранению , в связи с этим руководитель/собственник МСП должен мониторить уровень заработной платы в отрасли, отслеживать уровень безработицы и состояния рынка труда, анализировать уровень оплаты труда, предлагаемый конкурентами на аналоговые или смежные позиции и своевременно индексировать уровень оплаты труда, чтобы предотвратить текучесть кадров и аргументировано обосновать нормы производства, действующую систему оплаты труда и систему мотивации для персонала. Принимая решение о сокращении персонала или об увольнении сотрудника обращать внимание не только на решение текущих вопросов, таких как минимизация затрат на персонал или разрешение конфликтной ситуации, но и на последствия принимаемых решений. По возможности рассмотреть вероятность перехода от сдельной системы оплаты труда на KPI, где выполнение норм производства будут одним из элементов при формировании заработной платы сотрудника. Кроме того, для преодоления манипулятивной ловушки №1 необходимо предупредить нового сотрудника, что он в течение 1‑го месяца находится на испытательном сроке и должен будет сдать внутренний квалификационный экзамен на соответствие установленным нормам производительности труда, при не сдаче экзамена, сотрудник будет уволен, при сдаче принят на работу. Во избежание манипулятивной ловушки №2 необходимо уведомить сотрудника о том, что она получает ученическую надбавку в течение испытательного срока, которая потом будет отменена и его оплата труда будет рассчитываться на основе показателей его производительности труда. Для преодоления манипулятивной ловушки №3 руководителю/собственнику МСП необходимо внедрить систему KPI, а также предусмотреть возможность работы на смежных позициях, с тем чтобы обеспечить равномерную загрузку сотрудников производства вне сезон. Также внесезон можно активировать институт наставничества и обучать смежным непрофильным профессиям или запустить дополнительное направление, к примеру для резчика ткани это может быть изготовление каталогов из брака или отходов, что позволит не только обеспечить сотрудников загрузкой, но и минимизировать производственные потери.